國內
企業(yè)“走出去”目前主要有三種模式。一是出口，包括OEM(貼牌生產)和自有
品牌出口；二是并購；三是自己建廠。前者為他人作嫁衣裳，這類企業(yè)普遍面臨利潤率下降、發(fā)展速度減緩的難題，更致命的是品牌缺失。后者費用高，且勞動力成本等不可控。
周南認為，現階段中國家電企業(yè)“走出去”，并購或更為可行。而海爾收購三洋及美的收購開利的案例也證明效果還不錯。
縱觀國內外諸多并購案例，往往并購之后業(yè)績先下滑，磨合調整后再爬升。海爾并購三洋卻直接進入上升期。海爾相關負責人將其歸結為，海爾對三洋的白電業(yè)務是從企劃、開發(fā)，到制造、銷售和售后服務的全產業(yè)并購。雙方于今年1月5日開始交割，新
產品1月10日便實現上市。“如果只收購銷售模塊或者制造模塊，外觀設計肯定不可能提前進行。”海爾亞洲國際冰箱洗衣機研究所所長助理時振玉說。目前，海爾系洗衣機和冰箱兩大業(yè)務已分別躋身日本市場的第三和第四位。一位接近海爾的分析人士告訴記者，這種并購模式還給海爾帶來了意外之喜，雖然當前中日關系趨緊，三洋在日本卻賣得不錯，因為“日本消費者仍然把三洋看做本國品牌”。
“如果某個市場有壁壘，通過并購還可以繞過壁壘獲得當地的市場份額。”付志勇說。
2011年美的電器以2.11億美元控股開利拉美空調業(yè)務就是這方面的成功案例。據了解，巴西的進口關稅高達40%至50%，任何家電品牌要想在巴西市場形成規(guī)模銷售，就必須在當地設廠。而收購開利拉美公司成為美的最佳選擇，一方面能夠合理避稅，另一方面還可以借助其在拉美的營銷網絡體系輸入美的自主品牌空調。由此，美的在拉美市場既掌握了渠道，又掌握了品牌。
技術并購補齊產業(yè)鏈短板
對國內收購者而言，收購目標的技術要比市場和品牌更重要。
付志勇強調，雖然從大趨勢上來講，目前是中國家電企業(yè)海外并購的有利時機，但具體到企業(yè)個體，還必須有符合自己發(fā)展戰(zhàn)略的并購思路和手段。
然而中國企業(yè)在國際化進程中選擇并購目標卻往往存在誤區(qū)：偏愛發(fā)達國家的知名企業(yè)，尤其是大企業(yè)，后者通?；驗l臨破產，或無力東山再起。有業(yè)內專家評價，中國企業(yè)收購的目標企業(yè)普遍是“低技術，但有較高的品牌知名度”。
對此，中怡康副總裁彭煜指出，如果給收購要素排次序，被收購目標的技術要比市場和品牌更重要。TCL當年并購湯姆遜“摔跟頭”，在其看來購買了過時的技術是重要原因。“補齊技術短板是第一位的，其次是渠道，下來才是品牌，”他說，“前期別人的品牌可以帶一帶自己的品牌，到后期要用雙品牌，最后要用自己的品牌。”彭煜認為，在技術并購方面，國內企業(yè)沒有特別成功的先例，“看看海爾收購斐雪派克會怎樣”。
付志勇也提到，未來中國白電企業(yè)出現在國際并購舞臺的幾率要大于黑電企業(yè)，其原因就在于白電龍頭企業(yè)不僅具備規(guī)模優(yōu)勢，還掌握了部分核心技術，而黑電的核心技術基本掌握在外國企業(yè)手中。白電龍頭可以圍繞自己，在產業(yè)鏈上下游尋找并購機會，進行有針對性的布局。“往上下游延伸并補齊自己能力關鍵要素的短板。”付志勇表示，“這是國內家電企業(yè)未來海外并購應優(yōu)先考慮的一件事。”
前文提及的不愿具名的分析人士告訴記者，在打通上下游產業(yè)鏈方面，美的、格力做得更好，迄今國際化最為成功的海爾則略顯遜色。事實也證明，美的國際化更注重通過合資、并購等方式，拓展品牌影響力；海爾的海外策略則從以往看重產品的制造、銷售和服務開始向上游延伸。此前，業(yè)界有種聲音稱，海爾收購斐雪派克意在獲得相對薄弱的上游關鍵零部件制造能力
“從產業(yè)結構轉型升級的角度來看，并購技術能力強的企業(yè)也于中國企業(yè)有好處。”付志勇說，“但需要等機會。”
近年來國內家電企業(yè)主要海外并購情況
2003年11月TCL收購法國湯姆遜彩電業(yè)務
2011年7月海爾收購日本三洋電機白電業(yè)務
2011年8月美的收購美開利拉美空調業(yè)務51%股份
2012年11月海爾收購新西蘭斐雪派克超90%股份
